有幸参加了学校组织的新加坡访学项目，在7月15日登上了从上海浦东国际机场出发的前往新加坡樟宜国际机场的航班，来到了新加坡，这个面积只有700平方公里，人口只有500万，但是教育却非常发达，教育体系完善，教育质量非常高，在国际PISA测试中名列前茅的国家。教育已经成为新加坡的产业，每年到这里留学培训的外国人络绎不绝。

   新加坡是全世界税率最低的发达国家之一，而且居民个人取得的海外收入无须纳税。也就是说新加坡人去其他国家工作，都不需要给新加坡交税。

同时新加坡还和很多国家签订了避免双重征税的协议，以免除对个人在另一个国家所获得收入的双重征税。中国也是其中之一，所以在新加坡工作的中国人，因为已经在新加坡交过税，也不用再交一份税。

 新加坡实行累进税率制。扣除个人所得税减免之外，个人所得税税率保持在0-20%之间。纳税居民有权就子女抚养费、职业培训费、保险费以及公积金(CPF)缴款等事项享受个人所得税减免。

用这个图表，看起来会更直观些。

例如： 总收入35,000, 前30,000的税额为200，余额5,000的税额是5,000X3.5%=175, 所以总税额为375。

  前所未有的超低税收使这里成为了全球商业重地，拥有着无与伦比的年轻活力。

 NUS：

  新加坡国立大学是新加坡首屈一指的世界级顶尖大学，它具有全球战略视野，也充当全球知识集群的一个关键节点，它的发展具亚洲特质的特殊专长与独到见解。NUS致力培养一个活力迸发、敢于创先的知识社群，形塑无壁垒的求知文化，激发创造革新的精神，并通过教育、研究及服务，扩大正面影响和效果。大学里的每一成员都能享有充分多元的机会，得以提升知识、发挥个人潜能并发展自身的专长。国大的学习与工作体验旨在培养思维灵活且才能全面的优秀人才，有能力在瞬息万变的世界脱颖而出。而我们参与的创新管理项目也具有这样的特点。如何在较短的时间里接受尽可能多的创新思维训练，老师选择了Group Project这样的形式，让每个小组都在公平的前提下自由选择表现的形式和分析的路径。我们这次的任务是围绕新加坡环球影城回答5个问题。

  NUS一览

环球影城一览

老师们对创新的阐述令我感到十分新奇，与国内完全不一样。在简短的课程中我们简要的学习了创新的范式流程，然后我们一组七个人就各自分配任务尽全力完成它们。有的翻译，有的分析，有的做ppt，有的上去演讲，我所做的就是分析USS，所以我就去环球影城实地调研了。

 九要素分析

创新总结

在追求增长的过程中，最令人望而却步的风险可能就在于：一旦失利，再获成功的希望便极其渺茫。大部分核心业务成熟的大公司多会选择尽量满足客户需求，大量资源投入到产品的延续性改进中，管理者也常常会放弃利润率很低竞争激烈的低端产品转向高端市场，而忽视了对破坏性技术产品的开发投入。即在既有路线上追求高效率与新的增长空间，追求”正确的做事“。这时的尴尬在于它做的事可能已不正确了。

比如诺基亚，追求成本与极致效率的态度，让核心能力变成了核心障碍，使得诺基亚连续犯下失误。早在2004年，诺基亚便在内部开发出触控技术，但因为这项技术还未被市场验证，且风险成本过高被舍弃。诺基亚犯的错就是把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险，最后在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时，成为一百分的输家。

更著名的失败案例可能来自于柯达。柯达一心致力于为胶卷客户提供超越当前市场水平的更优秀的产品性能，但面对数码世界，柯达从没想过造出好的硬件，尽管数码相机最初的发明便始自于这家公司。他们有那么多的事情可以做，但结果却是什么都没有做好。拒绝承认现实，最终就是被现实击垮。

当成熟企业遭到破坏性技术的冲击时，之所以他们还能成功保住领先地位，是因为他们设立了完全独立的部门，特许其建立全新的业务以及全新的业务模式。比如九十年代初的IBM，面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，郭士纳的基本战略是：保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产，强化IBM作为整体服务提供者的独一无二的定位。 （郭士纳《谁说大象不能跳舞》）再如腾讯，微信是其拿到移动互联网门票的明星产品，但“张小龙的广州研发部本就是相对独立的特区。不在深圳不在北京。离老板远，不属任何BU。这是马化腾几年前放的一个子。是意外之喜。”（程苓峰《与一位CEO聊腾讯》）。 同理再放到已是大富之家的百度身上，“从这种家庭里走出狼的可能性是不大的。狼可以创造资本，可资本增值的任务是狼那种土鳖干不来的，只有鲁滨逊才能把资本成倍放大。 ”低端市场破坏 不能以巨头的方式来挑战巨头。破坏性创新者不会为现有的市场客户提供更好的产品，他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。这种破坏性技术的好处在于——简单、便捷、成本低、更简化的服务以及更好的用户体验，从而迎合低端用户的需求。而一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，破坏性创新产品就会启动自身的改良周期向成熟市场进攻。

以经济型酒店为例，奉行做减法的如家和七天在抢占低端市场之后都开始向高端酒店进军，在时机成熟时走向高额利润区，推出服务质量更高的产品，切合更高级别客群的需求。而同时间酒店市场上巨头们在将房间变得更大服务更加多元化，他们的资源分配流程是为延续性创新而设计完善的，根本无法响应这种破坏性创新。

低端市场破坏性竞争导致一个行业的成本被逐渐降低，它是新手挑战巨头的一件利器，但这个策略的挑战之一在于可持续发展的定位，创业者要切忌进入边缘利润市场，尤其不要进入无利润区。对市场份额的奋力追求和客户力量的增强，使得很多经营活动和产品的利润下降，甚至使整个行业的利润率下降。无利润区是企业的“黑洞”，资金投入之后，便不会产生利润。

格兰仕以价格屠夫形象切入微波炉市场，不断祭出的降价大旗，先后将LG、惠而浦、三星等洋品牌逼出中国微波炉市场。1999年格兰仕占有国内市场70%以上市场份额，但利润率仅为6%。格兰仕在不断扩大市场占有率的同时，却没有建立一套盈利模式，这意味着格兰仕也失去了可持续发展的空间。低价和低端的形象一旦坐定，便很难再向中高端市场市场扩展。由贵变贱市场欢欢喜喜你侬我侬，由贱变贵消费者可不会轻易买账。

新市场破坏策略开发出的市场初期规模不大，与现有市场并不重合，不会让领先企业感到痛苦或者引起警惕，而等到破坏性创新走到终极阶段时，领先企业只会看到葵花宝典的最后一页。新市场破坏者的首要任务是要花时间去培育市场，拉动消费。由于没有其他产品可用以及价格、服务容易被接受，新市场破坏性创新产品很容易创造一代全新的使用人群。即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。

破坏性创新从不正面攻击主流市场。在智能手机领域，苹果抢占了全球市场，靠的是一套有竞争力的手机生态系统，而非诺基亚耿耿于怀的硬件成本。而且由它开创的移动互联网浪潮又让移动终端成了传统PC眼中的新市场破坏者。

彭博以向投资分析家和券商提供基本财务数据起家，渐渐提高数据和分析质量，随后移向财经新闻业务领域，实际上破坏了道琼斯和路透社的市场。最近它创建了自己的电子网上交易系统，打破了股票交易市场的格局。政府债券的发行商们可以在彭博的系统上进行拍卖，这样一来，又破坏了投资银行的市场。

想要创建新成长业务，你需要建立一个正确的业务模式，为之配备合适的资源、流程和价值观，驾驭好通向成功的各种方向。如果走错了第一步，一定要记得Pivot — 创业家最重要的本领，从你的产品和市场互动的结果，挖掘出一个新的方向，然后调整组织的策略，重新出发。

第一个关键词是“市场”。与很多人的观念不同，创新概念的核心不是技术进步，更不是科学发现，而是对“市场变迁”的主动响应。创新者的窘境的根源是管理者犯了南辕北辙的错误，市场已经改变，快马加鞭的结果只能是越来越远。
   第二个关键词是“产品”。产品是对用户某种情境下某种需求的满足。一类需求的所有产品便构成了一个市场。用户的情境和需求会不断改变，而现有产品总是滞后的。那些比其他产品更快更好解决用户新情境下的新需求（零消费的市场、过度服务的市场）的产品具有更好的差异性和竞争力。推出不断取悦用户的产品，便拥有了品牌。
  第三个关键词是“周期”。一个需求刚被发现，整合各种资源的重量级团队和亲力亲为的管理者可以使产品具有更好的差异性和竞争力。而当市场接近饱和（过度服务的市场）时，模块化、外包、分权的方式可以更好地节省成本，在破坏性创新重新定义市场（零消费的市场）之前，利润中心将会被转移到更上游的差异性产品中。
  第四个关键词是“组织”。一个组织是资源、流程和价值观的整体。好的组织首先依赖资源，特别是初创员工，通过低成本地试错寻找有潜力的小型市场，然后通过不断解决类似问题并保持完整锻炼队伍，最后建立流程和价值观，从而持续成功。
  第五个关键词是“规划”。在核心业务仍健康发展时，应该及早启动或收购新的成长业务。在边缘市场尽快获得一定利润，但保持对成长的耐心，不断提出提升利润的假设，在实践中检验假设并学习，抓住机会后破坏性地走向主流市场。

简而言之，所谓创新：
1 不断寻找小型差异性市场
2 建立竞争力：流程和价值观
3 在时机成熟时走向高额利润区

 与此同时，我们也去了AIA友邦公司学习有关保险的金融知识。他们销售的经理和我们讲了新加坡的保险结构，保险的金字塔，还有基金保单的简要分析。AIA采取比例分级投保机制，保障所有收入等级的人都可以购买相应基本或全面的保险，同时在政府的强力监管下，AIA的保险并没有太多的文字或条件条件陷阱，销售经理和我们讲的一个例子就是30岁的人买了AIA保险后不久就得了癌症，结果是全额赔付给他的家人。他们赔付的标准与服务质量远胜国内，怪不得能获得国际认可。他们的投资也很有意思。他们喜欢投资信托基金（Unit Trust，以下简称UT），资金和其他投资者的资金放在一起，投资在一个资产投资组合。每一个UT会有自己的投资目标和投资方法，进而决定相应的资产投资组合。UT是欧美流行的共同基金（Mutual Fund）的新加坡版本，用了一个信托的第三方监管的结构。每个UT，都有一个基金经理管理，这里的“经理”，指的是这个基金管理团队。如果投资在UT，是买UT的一个个基金单位（基金经理把UT的资产切成一小片一小片卖给投资者）。如果基金单位升值，你的UT就赚钱。大多UT除了基金单位升值的增值，还有分红。基金单位的价值，是UT的资产净值，除以基金单位总数。UT的资产净值，是UT的净资产的市场价值。净资产一般是每日计算并更新。经理私下和我们说，他们最大的愿望就是能买下几份信托基金，这样就可以轻松愉快地安度晚年了。

 在日程的末尾，我们小组纷纷通宵讨论我们的任务，尽可能的完善它们，运用我们学过的知识。

可惜最后并没有拿到最佳小组，我仔细反思自己，意识到我们还是把这个当成在国内来做了，国外的创新在开始的时候似乎并不看重问题的分析，不讲究全而深，而更在意idea的精巧，获胜的小组问题并没有答全，甚至有的没有回答，而是巧妙地利用富有创意的视频和精心构筑的互动活动，直接表达“好”的本身，赢得老师的喝彩。而比较严肃的分析老师有时候甚至在打瞌睡，确实与国内截然不同，但又有道理蕴含其中。如果Inovation Management的idea是开始就可以分析的好的，那它的前景其实就已经到头了，已经没有潜力了。分析是产品在完善过程中不断蜕变而衍生出来的，分析+创意才是好的。我觉得这是我这次来新加坡学到的最大收获。

当然，在完成小组任务的过程中，我们也领略了新加坡的魅力，从城市花园的supertree到圣淘沙的沙滩，从海南鸡饭到苏东盖浇，汇聚了世界的欢乐

新加坡是个很棒的地方，它的服务和管理意思已经深入每个公民的内心深处，从洗手间的每个细节设置到每个城市的整体规划，都能感受到舒服自在。短短十天，我感觉我的思维从根本上有了改变，开始更加关注思维的火花和灵感。我永远不会忘记这次旅途，从中得到的收获、体会和领悟弥足珍贵，会好好珍惜。